我要知道關於私營企業的績效管理。1、只懲不獎，把績效考覈當成扣工資的手段。由於績效分肯定會被扣掉一些，所以很多人都希望績效工資佔比越低越好。 2、人情分佔據主導。企業很多以前的考覈對象，包括上司和其他工作交叉部門，而交叉部門是互相考覈的。這時，很容易出現互相給滿分或互相扣分的情形。 3、爲考覈而考覈。中小企業的制度流程不完善，各項資源也很有限，有時績效未達標是由多種因素導致的，不能只扣員工的績效。而且，中小企業很難招人，本來工資就低，還拼命扣的話，人家就走了，沒人幹活吃虧的是自己。所以，很多管理者在考覈同事時通常都給滿分，互相不得罪，低頭不見、擡頭見在一個公司！管理者心聲是：“何必呢” （一）概念混淆。 大多數企業管理者認爲績效管理就是績效考覈，僅僅對管理過程局部環節績效指標完成情況進行評估。而實際上，績效考覈只是績效管理的一部分。績效管理不是爲了懲罰或獎勵員工而進行的，它是伴隨着管理活動的全過程的，爲了提高績效水平，達成組織目標的手段或方法。 （二）考覈目的不明確。 績效管理是一種員工與領導之間資訊交流的工具，而不單單是決定員工薪酬、獎金、升遷或降職與否的依據；績效管理考覈的目的不僅僅是發現問題，更重要的是發現問題之後能否及時解決，並提高績效。 （三）溝通機制不健全。 由於中小企業內部資訊流動機制不完善的特點，使得績效評估結果不能夠及時的反饋到高層領導者，資訊滯後，效率低下，績效管理的推行需要一個長時間的過程來逐步完善。 （四）考覈系統缺乏客觀性。 其一，企業中各部門既是“運動員”，又是“裁判員”，自主制定考覈標準，自己實施評估，有些指標的定性標準很難把握，績效考覈缺乏系統性。 其二，人們往往對績效指標是否完成的判斷是主觀的，憑印象的和武斷的。由於人們礙於面子，“人情”“關係”等因素干擾考覈結果，沒有統一的考覈標準使得個人偏見或喜好等主觀因素成爲績效考覈的主要評價來源，績效考覈缺乏真實性。
