企業併購與整合
1、要制定清晰的規劃和戰略：併購規劃是企業併購整合的基礎，並且指導所有戰術決策的制定。雖然這個過程會比較繁複。
2、要儘快確定管理層的責任：成立管理團隊對於併購後整合的順利進行至關重要。由於每個人的職責沒有確定，更可能造成溝通上的誤解，所以企業應當迅速行動來避免揣測和迷惑。筆者建議是最高級領導層應當在完成併購後的一週內到崗，接下來的三週則要決定最佳的管理方法和制定計劃實施的目標，並在第一個月裏確定第一層的管理團隊。
3、要合理評估和發揮併購雙方的資源整合效力：任何為收購付出高額溢價的公司，必須能夠清楚地認識到該併購的特定價值來源並確定重點。價值來源由於併購原因的不同而改變，一些企業爭取獲得或是提供職能性的技能來增強併購後企業的競爭力，還有一些企業通過生產線、分銷和經營中的合理化來追求戰略優勢。戴姆勒與克萊斯勒的併購並沒有如預期那樣創造出特定的價值，其中相當一部分原因是當初對協同效應的估計過於樂觀，結果是目前兩家公司合併後的市值僅僅相當於當初戴姆勒的市值，給股東帶來了巨大的損失。
4、要制定和實現“雙贏且平穩過渡”的目標：那些優秀的新併購企業通常通過制定和實現早期勝利的目標來為企業注入安全感。通常容易犯的錯誤是簡單地將“人員成本的降低”作為併購整合的目標，其結果是有可能把被收購企業中最優秀的員工流失了。另外還有一個容易被忽視的領域是與核心客户的溝通，如何及時地向大客户溝通併購的意義並緩解客户的憂慮應當成為主要任務。根據筆者的經驗，併購後的企業購買力通常比並購前單個企業要大得多，鞏固供應基地和平衡購買數量更易於降低成本。併購後的成功整合還可以促成新的戰略聯合和供應商關係，從而創造競爭優勢。
5、加強整合風險管理，降低整合風險：對於一項完美的併購，在併購後整合的過程中，應一個項目一個項目地控制好併購所固有的風險。建立一項風險管理計劃是必要的，這樣能夠在新組建的企業中建立一種通用的語言，用於有關風險的討論。它使企業得以在緊迫的時間內完成富有挑戰的工作，還能消除那些在機構中可能使管理過程扭曲的權術。風險通常是複雜性和不確定性的結果，通常源於交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易能順利進行而往往把複雜性或不確定性的問題擱置一邊，結果解決這些複雜問題便成了整合實施隊伍的任務，而他們往往又因為並沒有參與初期的談判而不願意承擔或面對這些風險。跨國的併購整合還將面臨一些特殊的、不確定的風險。例如工會的態度，當地法規的變化等，這就要求收購企業不僅要對風險有足夠清醒的認識。
6、要消除文化障礙，實現文化資源的完美整合：無論是跨國的還是國內併購都會面臨文化的障礙。要想把文化的衝突降到最低程度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇一種文化。問題的焦點不應放在兩種文化有多大的差異上，而應該權衡長期保持這些差異的利弊得失，成功的企業通常能夠在文化整合和企業對一定自主權的需要方面找到平衡，而過於急進但錯誤的文化整合會直接導致資產價值的流失。
7、要進行有效溝通，實現全面整合：幾乎所有的併購後整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自於文化衝突，工作不夠投入還是領導的責任不清，惟一的解決方法是進行有效的溝通。溝通有助於穩定業務和減少“安全島”效應的突發。當員工對併購的原因不瞭解，或不清楚他們應當如何共事時，這種“安全島”效應便會發生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像併購並沒有發生一樣。此後動力便會一點一點地消失，出現怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應形成，再進行交流，效果就會大打折扣了。因此，在整合過程早期建立溝通機制是很有必要的，這有助於在員工、客户、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。
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