一、經營戰略整合
企業併購後，戰略整合是其它整合的根本前提，衡量併購成敗的關鍵因素之一就是要看併購是否使企業的戰略意圖得以實現，換言之，併購是否服務於企業的長期發展戰略。只有符合企業的長遠發展戰略，旨在提升核心競爭力、強化競爭優勢的企業併購行爲，才能爲企業創造持續效益，才能爲股東和利益相關者創造更大價值。同時，併購是一項涉及到企業所有權和控制權轉移的系統工程，也是決定控制權增效的關鍵，因此，併購活動一般都與併購雙方的戰略安排或戰略調整密切相關。
《公司法》第一百七十二條 公司的合併
公司合併可以採取吸收合併或者新設合併。一個公司吸收其他公司爲吸收合併，被吸收的公司解散。兩個以上公司合併設立一個新的公司爲新設合併，合併各方解散。
第一百七十三條 公司合併的程序
公司合併，應當由合併各方簽訂合併協議，並編制資產負債表及財產清單。公司應當自作出合併決議之日起十日內通知債權人，並於三十日內在報紙上公告。債權人自接到通知書之日起三十日內，未接到通知書的自公告之日起四十五日內，可以要求公司清償債務或者提供相應的擔保。
二、人力資源整合
人力資源整合的目的，是要透過各種手段做到讓雙方員工接受這次併購，並能相互瞭解、相互理解，接受各自的差異，達成對未來共同的期望，以實現併購最終的共同目標。通常，併購發生後被併購企業員工忐忑不安，會產生壓力感、緊迫感和焦慮感，進而出現人員流失。如果關鍵人員大量流失，併購成效就會大打折扣。留住關鍵人員是併購後人力資源整合的重中之重。關鍵人員是企業的戰略性資產，是企業未來成功的關鍵。企業應採取切實可行的措施，留住或穩定這些重要人才。企業還應有針對性地開展人力資源培訓，給予員工接受指導與改進管理的機會，注重評價員工的適應性和工作動力，確保整合後的人力資源既具有相對連續性和穩定性，又具有競爭力。
三、組織與制度整合
組織是戰略得以實施的基礎，組織整合可以從兩個個方面着手：一是在戰略牽引下重塑組織願景和使命。二是重構組織結構。
制度整合體現爲併購雙方人事、財務、營銷和開發等職能制度的優勢互補過程。通常，併購方會將本公司優秀的管理制度移植到目標公司，以改善其內部管理效率。同時併購方還會充分利用目標公司優良的制度彌補自身不足。在制度整合過程中，要適時介入變革受到阻力的單位和部門，積極進行引導和疏導，使新制度得到切實貫徹和嚴格執行。
四、資產債務整合
企業資產包括流動資產、固定資產、長期投資、無形資產、遞延資產和其他資產等。從併購整合的實踐來看，一般着重於對固定資產、長期投資、無形資產的整合，而對流動資產、遞延資產和其他資產的整合則主要透過財務處理來進行。資產整合可以選擇出售、購買、置換、託管、回購、承包經營等多種形式進行。債務整合主要是將債務人負債責任轉移或債轉股。雖然債務整合沒有從總體上減少或增加企業的資產總額，但調整了債務結構，可以使企業的負債率調整到一個比較合理的水平。
五、財務整合
財務整合是指併購方對被併購方的財務制度體系、會計覈算體系統一管理和監控，使被併購企業按併購方的財務制度運營，最終達到對併購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理和收益最大化。財務整合是企業擴張的需要，是發揮企業併購後財務協同效應的基礎，是併購方對被購方實施有效控制的根本途徑，更是實現併購戰略目的的重要保障。透過財務整合，企業得以建立健全高效的財務制度體系，實現一體化管理，從而使各種資訊與數據得到最大限度的共享和高效利用。
六、文化整合
併購後最難的莫過於文化整合。要想把文化衝突的負面影響降至最低限度，乃至從衝突走向融合，需要企業在文化整合中遵循實事求是、取長補短、求大同、存小異的原則，在使命、願景以及企業各個層次上建立起彼此信任關係，塑造企業共同的價值觀，特別是合併公司的領導要透過實際行動取得公司核心團隊的信任。同時，想辦法瞭解各自原有團隊的企業文化，探究雙方發生文化衝突和碰撞的深層原因和影響程度，尋求協調辦法，確定文化整合方案，並在組織結構、制度和流程方面進行適度變革，以有效地融合雙方文化，建立新文化。
從上文我們可以知道，企業併購後需要整合的部分很多，涉及的範圍廣又至關重要，要想企業做到有效併購，幫助企業更好的發展，首先就應當在併購後做好這些方面的整合，以期越來越好。以上是本站的小編爲您帶來的“企業併購後整合涉及哪些方面?”的解答。如你生活中還有其他問題，更多相關知識您可以諮詢本站律師。
