一、公司併購的不同類型對員工的影響
不同企業之間，由於所有制、地域、傳統、行業和歷史之間存在的差異，導致企業文化具有很強的個性，相互之間表現出相當大的差異性。不同的併購，人事調整的處理導向是不一樣的。
1、強勢吸納式併購：
被併購企業的改造意願和強度較高，這種前提下的整合動作相對劇烈，對於各個層級的員工都會有觸動。
2、互補性併購：
雙方尋求的是業務上的協同或互補，基本上不會對被併購企業做太大的人事變動，因爲被併購企業的穩定發展，對於併購企業來說幾乎同樣重要。
3、國內外企業併購：
人力資源整合的主流方向是尊重彼此的價值觀，並在此基礎上，基於“合資公司利益最大化”的原則，形成合資公司的新文化。
對於不能認同併購主流價值觀的管理層，尤其是中進階管理層，很可能就面臨離開的格局。
二、對於不同管理層員工影響
在併購中，管理層面臨的最大變化就是管理職責的變化，影響更多的是工作中成就感;中層面臨的最大變化就是未來發展的變化，影響更多的是事業上的成長空間;一般職員面臨的最大變化就是不確定性，影響更多的是安全感和歸屬感。
1、企業高層
企業高層如果面臨被架空的尷尬局面，多數高管會一走了之。國際通行的“金手銬”措施可以借鑑，金手銬是指公司利用股票期權、獎金紅利等預期收入手段留住企業高層管理者等人才的手段，一般都有時間等限制，期間辭職離開則無法兌現。
2、企業中層
對於中層，需要在先穩定人心、適應變化的基礎上，留給大家雙向選擇的機會。實際操作中，中層的留任可以用“做加法”來解決，具體說就是在同一個部門，可以增設副職，讓原來的中層的職級變化沒有太大的實質性影響。對於中層幹部來說，併購應當是一個相對較好的機會。一方面，併購方需要被併購企業的團隊能夠正常開展業務，這就需要具體操作業務的中層團隊相對穩定。同時，高層的離職也爲中層的晉升提供了較多的機會。因此，如果是具有較強的業務能力、能夠與併購方的價值觀很好認同的中層人員，往往有較好的發展空間。
3、一般員工
對一般員工，首要就是穩定人心、減少波動，由於基層的人員規模往往很大，如果發生大的波動，既不利於日常工作的正常開展和人力延續，也給人力資源管理部門出了一道大難題。所以併購後的人力資源管理政策，應該主要參考原有高薪酬福利水平的一方的標準進行重新設計。對於一般職員，一般來說，併購方不會在較短的時間內動基層人員，因爲這會引起大面積的恐慌和反彈。但經過一個階段的業務整合之後，如果被併購企業存在人浮於事、人均效率不高的局面，裁撤基層人員也是很有可能的。當然，這在很大程度上取決於併購時雙方的約定，以及當地政府與工會的干預情況。
綜上所述，公司在尋求更好的發展途徑時，如果選擇了被其他公司併購，公司如果可以運營得當會比以前有更大的收益。關於公司併購對員工的影響，需要區分不同類型公司併購對員工的影響，還有區分不同管理層員工的影響，例如對一般職員，一般來說，併購方不會在較短的時間內動基層人員，希望本文對您有幫助。更多相關知識您可以諮詢本站葫蘆島律師！
